Dr. Amel Karboul

Wie schaffe ich hervorragende Leistungen mit „normalen“ Menschen?

Stefan A. ist gerade Abteilungsleiter des Controlling Bereiches eines Konsumgüterunternehmens geworden. Er kam aus dem Corporate Development Bereich und hatte bisher fast nur mit „Hochleistern“ zu tun. Mitarbeiter, die selbstständig, proaktiv, kreativ und mit hoher Qualität ihre Aufgaben erledigt haben.

Diese neue Funktion ist eine echte Herausforderung für ihn, denn:

  1. Er ist kein Experte im Controlling
  2. Er hat 2 sehr gute Mitarbeiter. Weitere 2 haben eine unzureichende Leistung. Die anderen 6 liefern unterschiedlich gute (aber keine herausragende) Ergebnisse.
  3. Sein Vorgänger hatte keine Kommunikations- und Vernetzungs- Struktur gepflegt. Jeder arbeitete für sich, man hat sich nur im Notfall unter einander abgestimmt.
  4. Teilweise wurden unterschiedliche Datensysteme benutzt, weil jeder sein Lieblings-System hatte und somit keine gemeinsame Datenbasis. Was für eine Controlling Abteilung einen ziemlichen Chaos herbeiführen kann.

Die Aufgabe von Stefan ist diese Abteilung zu professionalisieren und bessere Ergebnisse zu liefern. Das wichtigste sind „richtige“ Berichte sowie eine gute Kommentierung, die das Management für wichtige Investitionsentscheidungen nutzen kann. Stefan kann keine Mitarbeiter entlassen oder neue einstellen. Also muss er diese Ergebnisse mit den vorhandenen Mitarbeitern leisten.

Folgende Maßnahmen haben dies ermöglicht:

  • Gemeinsam mit allen Mitarbeitern konkrete Ziele für die Abteilung definieren und konkret beschreiben, sowie darstellen, wer welchen Beitrag leistet.
  • Jeden Montag früh einen Stehkonvent von 2 h, um die Aufgaben der Woche zu besprechen und um zu schauen ob die Abteilung noch auf der Zielgeraden war oder nicht. Hierzu wurden auch Referenten aus benachbarten bereichen eingeladen um die Arbeit der Abteilung im großen Kontext sehen und beurteilen zu können.
  • Bei unvorhergesehenen Ereignissen wie das schnelle Erstellen einer Vorstandsvorlage oder die Krankheit eines Kollegen wurde spontan ein Stehkonvent gerufen, um pragmatische Lösungen zu finden. Früher haben Kollegen von solchen Ereignissen teilweise nicht mal gehört.
  • Zwei Mal im Jahr ein Treffen über 1,5 Tage um strategische Themen zu besprechen sowie Teamentwicklung.
  • Mit jedem Mitarbeiter seine Stärken und Entwicklungsfelder sowie Ziele und Träume für die Zukunft besprochen und mit Maßnahmen hinterlegt.

Das schwierigste für Stefan war, dass er immer wieder von seinen Annahmen – Ich muss es nur einmal sagen oder wir besprechen was dann funktioniert es – Abschied nehmen. Er hat bei manchen Mitarbeiter immer wieder Sitzungen gehabt, in denen er Ihnen ganz operativ geholfen hat bestimmte neue Aufgaben zu meistern, also gemeinsam mit Ihnen neue Routinen geübt hat. Weiterhin hat er immer wieder nachhalten müssen um strategische Ziele der Abteilung umzusetzen, damit sie nicht unter dem operativen Druck leiden. Stefan sagt jetzt: er hat viel mehr Zeit mit Führen verbracht als er jemals getan hat. Das Erfolggeheimnis war, dass er es auf wenige einfache Maßnahmen fokussiert hat, die er nachhaltig umgesetzt hat.

Wenn man dies liest denken viele vielleicht: es ist doch einfach ganz solide Führungsarbeit, nichts mehr – kein Rocket Science! Eben ja aber wie es das Motto diesen Blogs ausdrückt … common sense but not common practice!